一切都是以銷量為前提，以出貨為考核指標，以引流轉化率為宗旨，這讓最近幾年來很多家電企業和商家的品牌部、市場部，甚至營銷部等，都陷入了一輪“到底應該怎么干才好”、“到底什么能干什么又不能干”的困境中。
這個活動相當不錯，形式上有交互，內容上有亮點，但是如果我們參與冠名，或者贊助，到底能帶來多少的銷量?活動的觀眾流量轉化率如果能測算出來，大約可以帶動多少的銷售，確定后我們馬上就可以投入!
不是不支持你們的項目和活動，只是我們現在品牌部、市場部與營銷部門全部合并了，只有能帶來銷售的活動和項目，我們才會參加。如果只是為了領獎，或者宣傳品牌，費用審核根本通過不了。
之前是請一位明星代言，后來則是請兩位，甚至一幫明星來代言，如今則是直接請明星來帶貨賣貨，希望可以將明星們的粉絲轉化為品牌的用戶。接下來，細分需求越來越多，也只能邀請各個行業的KOL，或者各個圈層的KOC，直接帶貨了。別做什么品牌和產品的宣傳，就是利用他們的影響力和社群進行精準地出貨。
最近兩年多以來，對于很多家電企業和商家來說，品牌營銷部門的工作是最難干的。上述現象的背后，折射出家電產業的經營環境并不復雜：
一方面，在效率決定一切的經營變革背景下，隨著越來越多的家電廠商推動品銷一體化整合，加速了將品牌部與市場營銷部門的整合，從而導致企業原有的品牌、產品和公關宣傳費用，被市場部門直接占用后投入一線市場的促銷活動資源讓利中;
另一方面，在一切皆可以數字化的背景下，原有的公關活動、品牌和產品宣傳工作，都被要求數字化考核，甚至被要求測算轉化率和引流。就連一篇日常發布的文章都被要求考核閱讀量，卻忽視了品牌的建設，以及產品的口碑，靠的是持續投入而不是一時的數字。
由此，這在最近一年多以來，讓很多家電企業的品牌市場部門陷入“適應、試錯、轉型、探索”的階段性困惑之中，誰也沒有找到標準的答案，以及系統的打法，只能是一邊干一邊試錯一邊總結經驗教訓。
首先，對于所有家電廠商來說，心里都清楚，推動品銷一體化，將品牌為市場活動、終端推廣、新品引爆進行助力和引流，至關重要。但是，雖然大家的方向都清楚了，但是具體的落地動作和策略，卻需要相關廠商在具體的執行過程中去探索和尋找。最具挑戰性的，就是如何利用品牌為市場營銷活動，以及新品推廣發布引流和帶貨，這需要的是具體落地手段和方法。目前大家就難在這里。
其次，在一切都以“引流、帶貨、賣貨”為核心目標指引下，如何平衡好企業的長期品牌信譽、產品口碑建設，與短期的銷售業績、產品出貨等關系，非常重要。對于品牌營銷部門來說，既要服務好一線市場部門的賣貨，更要服務好企業的長期品牌戰略和文化工程，不能因小失大，更不能阻礙市場變革。因為對于企業來說，品牌影響和市場出貨量從來都是缺一不可，但對于品牌營銷部門來說，費用卻是只減不漲。
再者，當前一線市場的變化速度越來越快、越來越多。但是，對于眾多家電廠商的品牌營銷部門來說，如果只是一味地追求變化、順應變化、迎合變化，顯然內部的經營管理工作會變得很累、很苦，而且不一定有用。因為，外部的一小變，內部需要變化的就大變。因此，家電廠商的品牌營銷部門，接下來還需要探索從迎合變化到引領變化的突破，要成為這個變化市場中的主導者，更要成為消費需求個性化和多樣化的潮流趨勢定義者。
